谁是最好的管理者-第46章
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管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是'完美'的参与而付报酬。”戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是'完美'的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔…凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可乐。
·沃伦·巴菲特：通过Berkshire Hathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland ＆Co．的金融管理人员罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的San Miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体�
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