中国式继承-第14章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
说谝徽藕贤苑绞且桓雎砝次餮堑幕恕Ｕ庖徽谢拐媪椋蝗死锤缮妫业碧炀投┝艘煌蛄角澜鸬幕酢５诙欤业绻驹谧约旱奶桓姨诔隽艘徽抛雷樱智肓艘幻庀备龇耄揖驼庋竽４笱刈銎鹕饫戳恕Ｎ一故潜哐菔颈哌汉龋簧系目突г骄墼蕉啵却ɑ醯耐馍膛牌鹆顺ざ印Ｕ庖唤旃憬换幔颐怯�8万美金的生意成交。我真的高兴极了！毕竟，我们从内向型企业向外向型前进了一步。
这样，我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外，后来都认识了我，我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门，从此一发不可收拾，外销量年年增加，我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的，点火枪就是这样打出的全球销售第一，“点火枪大王”的称号也由此产生。
后来，那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友，希望我把单子给他一点，他的钟表生意不好，也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访，一看厂房这么漂亮，厂区这么大，就对我说，很对不起，我向你检讨，假如国营企业的老总都像你，中国就有希望了。他说，很多国营大厂的厂长，上午广交会一转，一大群人陪着，气势很大，下午、晚上就到高级娱乐场，或者游山玩水去了。
现在总结起来，1995年前的整整十年，是我第一次创业的时期，那是“能人治厂”的时代。董事长是我，总经理是我，销售科长是我，销售员也是我，单打独斗，凭匹夫之勇，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手，这就是推销时代。如今，市场经济开始成熟了，企业也发展了，这个时代已一去不复返了，方太的销售如果还停留在这种形式上，就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程，靠的是组织的智慧与队伍的建设。
老茅与小茅
人们习惯上把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。
点火枪做大之后，随着几十家点火枪厂家蜂拥而起，激烈的竞争使该产品的价格迅速从原来的1。2美元一支跌到后来的0。35美元一支。不改变就只有等死，茅理翔比谁都清楚地看到了这一点。二次创业，茅理翔选的几个项目都不成功，他被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。而实际上如果不是小茅对经营企业有兴趣，则一切都免谈了。“留下做企业的压力确实比较大，”茅忠群说，“另外一方面我也在想，如果我再去读个博士，又要三四年，那时候再去创业的话，大好时光都错过了。我觉得还是留下，再说已经有我父亲的一些基础，我觉得成功的概率会比较大。”父子俩仔细聊过之后，老茅才知道原来儿子对企业管理早有深刻认识，而且出口成章。“要我留下来可以，”小茅说，“我提三个要求。一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。”
一、自然继承（6）
多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。”对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。“所以我提出大胆交、 坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。”
经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。当方太厨具家喻户晓后，茅理翔谈到当时决策的痛苦：“一个高层领导者，在做出一项重大战略决策时，往往是在下‘赌注’。当他面临此时的决断时，无法去依赖其他任何人。当然，他可能身边有很多顾问，给他提出各种建议。但是领导者的工作职能决定了最后担负全部责任的只能是他自己一个人。所以，他在做最后决断之前，往往会花很长时间思考。方太‘二次创业’，必须投资3 000万元上吸油烟机项目。为了这一决策，我足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。有时关起门来，一支笔，一张纸，一杯茶，呆呆地坐上几天，有时会躲到宾馆里住一个星期，闭门思考。在这个过程中，孤独感油然而生，而我必须忍受这种孤独。”
1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。在对抽油烟机的命名上，茅理翔再一次听从了儿子的意见：取名方太。尽管老茅对这一名字颇为不解和怀疑。
方太的名字叫遍了中国。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万端：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。”
茅理翔不否认自己的企业是家族制—因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物都放在一个口袋里。“也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40％的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80％以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
“方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。”
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”
茅理翔一直在摸索一套交接班的方式。他提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”理论。“因为交接班是个过程，并不是说今天说交了马上就交了。这个过程太长了也不行，太短了也不行。”
家族制与“口袋”理论
茅理翔除了儿子茅忠群，还有一个女儿茅雪菲。虽然中国有传子不传女的传统，但是毕竟都是亲生子女，厚此薄彼当然会引起家族不和。
茅理翔说，电影电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。茅理翔常常举一个例子来说明家族不和对家族企业造成的危害。茅理翔有一位企业家朋友（其企业也是家族企业），创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产过亿，而且每个人都结了婚。老婆有舅子，舅子又有老婆，1 000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理：在新厂内，对所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。“我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。”
一、自然继承（7）
茅理翔认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。”
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14％的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”
在方太，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生—这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部。但是按照方太的规定，不能担任干部。茅理翔的弟弟就很不高兴。还有他姐姐的女儿要求做销售经理，茅理翔也只能婉言谢绝。这两件事惊动了茅理翔80岁的老母亲，大骂儿子不孝，边哭边骂。“我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。”
多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的思考所得。他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。
（四）红豆集团：接班人是如何培养的
像鲁冠球、茅理翔等民营企业家所讲过的一样，红豆集团创始人周耀庭也曾多次表示：如果有人比自己的儿子更强，他会选择前者管理企业。
现在的事实是，少帅周海江已于2000年出任红豆股份有限公司董事长。红豆集团高层仍然由周姓家族成员担任着。周耀庭是红豆集团董事局主席，兼集团公司的总经理，周海江兼红豆集团董事局第一副主席。周海江的弟弟周鸣江，是红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。其妹周海燕，任集团董事、集团企管部部长，负责整个集团的商标管理，各公司的质量检查。其夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。周海江的妻子与周鸣江的妻子亦均在集团内部任要职。这完全不符合茅理翔的“口袋”理论。看起来，每个家族企业对于继承都有自己独特的做法。
比起尹明善和茅理翔来，周耀庭的家族企业气氛更浓厚一些，尽管其家族对外宣称家族并未控股公司。我们感兴趣的是，两个儿子，一个女儿，周耀庭选择继承人的方式有什么不同？
�
