优秀企业的文化和机制-第8章

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增长：持续增长才能持续领跑

根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39。48％，净利润增长41。81％。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。

从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63。8亿，增长了114倍；净利润从500万到5。42亿，增长了108倍。

作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25。4％，利润的复合增长率达到28。7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。

尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33。13％，利润复合增长率为30。44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。

在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变，为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。

从走上专业化道路那一天起，万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者，不仅要在观念、文化上领跑，也要在业绩上领跑。确实，过快的增长也会带来过高的风险，因此规模未必非争第一不可，增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平，并在同行主要企业中处于前列，则是“领跑者”概念必须包含的内容。

另一方面，领跑离不开股东和资本市场的支持，离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长，才能给股东以足够的回报，才能获得股东的信任；只有高速增长，才能给员工以足够的空间，才能获得员工的忠诚。

目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业，其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅（Pulte　Homes），在经历了53年的发展之后，市场占有率还是达到了3。5％。

尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近三年其地产业务的增长势头来看，我们有理由相信，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。

自省：在逆境中自强，在顺境中突破

仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续20年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。

然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇过逆境，也不是没有走入过误区。但在面对自己曾经的失误时，万科表现出近乎罕见的坦诚。

早在十年前，当万科刚刚迈开专业化道路之时，就已经开始不断地反思、总结和积累。那时候，无论是在北京大学等公开场合的演讲，还是在同其他企业的交流中，万科的创始人和员工们，都毫无保留地谈到企业发展过程中走过的弯路。例如没有认识到多元化的弊端，例如机会主义导向带来的损失等等。1994年，王石在《万科》周刊亲笔撰文，提到希望把万科的教训与企业界分享，减少社会的试错成本。

而说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。万科1988年通过拍卖获得第一块土地，1989年推出第一个楼盘。但就在万科的地产业务崭露头角的时候，1993年国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产行业随之急剧降温，一下子从高峰跌到低谷。

但万科在严峻的形势面前却作出了冷静的判断。他们认为，中国城市化的进程和货币化住房分配时代的来临，将为房地产行业带来几十年前所未有的发展机遇。本轮调整给行业带来的不可能是全军覆没，而只会是重新洗牌。因此，万科的地产业务不仅不能收缩，1992年做出的以房地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的既定决策还应该以更大的力度来执行。

事实表明，正是在宏观调控期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。

1998年福利分房取消，促成中国房地产行业史无前例的快速增长。中国商品房销售额从1997年不足1亿平方米增长到2000年近两亿平方米。此时，万科已经是行业内普遍承认的优秀企业。但在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科却又一次作出了令人“奇怪”的举动。1997年开始，万科在地域上从原有的十几个开发城市收缩到6个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。

面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现。而业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提升的空间。

这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正是为下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入19个城市，并在新进入的全部城市均获得成功。

到2003年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上，总经理郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？

在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。

经过审慎的思考和分析，在2004年中举行的集团员工视频会议上，万科提出“有质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率3个百分点。

在这次会议上，万科告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变革。

在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求，体现了万科的“自省意识”。

专注：告别粗放的多元

在公众面前，万科往往会选择谈论自己的文化，而不是经营管理。但有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。

1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。

应该说当时的万科，在众多的行业中都小有建树，旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业，怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。

与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。

放眼国际，并不乏多元化经营而成功的先例。比如GE、西门子。但即使在西方，有研究结果显示，大多数选择多元化的公司也都以失败告终，管理学对此有过结论：多元化的本质是能力问题，只有那些超一流水准的公司才能成功，由此我们不难理解，为什么世界若干优秀公司一旦遭遇亏损或业务下滑，首选的一招就是剥离无关的业务，回归主业。

而如此之多的中国公司选择多元化，本质上讲是市场起步阶段粗放性的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中，大多是围绕机会或关系在竞争，直至今日，仍有无数的公司前赴后继地热衷于手机、地产和汽车，而做地产的也不少热衷于做其它产业，可见早期形成的“机会主义”习惯仍在作怪。而要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，坚定不移地走专业化的道路。

万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。

万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。

简单：降低复杂性的成本

经济学对企业为何存在、为何能够做大有一个简明的解释。企业之所以存在，是因为存在交易成本。如果交易没有成本，那么每个人将和每个人交易，根本不会有企业出现。企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产边际成本降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。

企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。

万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，它有多少竞争对手，它募集的资金将如何投放，它的产品在市场上处于什么位置，它的客户对它作何评价，环境的变化又将对它产生什么影响，都是一目了然。

万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一张由上而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想像和猜测的内幕空间。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第14节　成就·生活·梦想（2）

《万科》周刊

万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。

万科员工之间的关系是简单的。在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。

这条制度来源于一个故事。在万科的早期，创始人王石离开公司一段时间后返回，发现自己的一位亲属被公司录用。尽管这位亲属毕业于名校而且工作业绩已经得到了公司的好评，但王石还是劝说她离开了万科。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。

在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中，所谓“上下级关系”也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。

透明：阳光是最好的消毒剂

万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。

开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气。据万科工作人员介绍，在开办这个论坛前，他们曾经查找过200多家国际公司和100多家国内知名企业的网站，没有发现任何一家采用这种方式受理投诉。

这个论坛已经运作了三年时间。当被问及是否对当初的这个决定感到后悔时，万科的员工回答说