向海而生的中国企业-第13章
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双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。看来，那个具有决定意义的瞬间，不只是决定了海尔的发展方向，而且还确定了海尔全球推广的广告语。
与当初联想之收购IBM PC和TCL之收购阿尔卡特不同，海尔明显具有文化上的优势。海尔跨国并购所凭借的，不是中国公司通常依靠的资金和国内市场份额，而是通常美国公司引以为傲的优秀商业文化。在全球电子行业竞争最激烈的中国市场上，海尔用创业精神所衍生出的最为市场化的、始终是用户导向的文化弥漫了整个组织，排除万难坚定推行市场链流程再造工程，更是海尔的百年大计。在张瑞敏看来，消费类电子行业，重在捕捉客户需求差异化变动的创新能力和速度。跨国公司看重海尔，不是因为海尔制造的低价格，而是竞争力很强的海尔模式，是海尔能长时间地让创业精神在组织中保持不灭，并且在竞争中能够迅速找到让自己快速成长的经营方法。
跨国公司崇敬海尔远远超过了经济规模的那种创造、简化、生成和想象力。
全球力量，全球到达（2）
海尔模式的实质是量身定制
一般公认的趋势为，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全。从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。善于见微知著的张瑞敏却看到了美国制造另外的东西：量身定制。
戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的商业敏锐。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借缝隙战略和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造发生了逆转。张瑞敏从中看出了消费类电子产业的新模式——量身定制。在这个以客户为本的个性化时代，非大规模生产，非主流流通渠道，同样可以获得市场规模，只要你速度足够快，只要你的市场卡位准。或许，正是戴尔的速度和差异化制胜战略，强化和坚定了张瑞敏贴近最大家电市场“投其所好，量身定制”的决心。
迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，Office Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，以方便办公室和宿舍使用，一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。而美国的大电器商如GE、惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾。你尽可以说海尔的产品还很边缘，说海尔还没有进入主流。不过，张瑞敏清楚正是这些似是而非的舆论，把戴尔悄悄送上了全球电脑厂商头把交椅的宝座。张瑞敏对于戴尔模式的执著，远远超出人们的想象。他现在把戴尔的速度与差异化，提高到海尔的核心竞争力的高度来强化。
众多迹象表明，消费类电子产品的大规模生产时代即将结束，出井伸之甚至还给出了2006年底这样一个明确的时间。量身定制有可能成为消费类电子产品大规模生产的替代选项。在这样的时代，真正较劲的地方是对个性化需求变化的反应速度和能力。
8月5日的一条消息，也佐证了我们这里的分析。据来自联想集团美国部门的消息称，在联想收购IBM PC后，电脑销售量超过预期，某些型号的产品出现供应短缺的情况。一位美国分销商抱怨说，“现时，我们公司已经没有任何型号的联想台式电脑存货，断货的现象起码要持续到9月中，有些顾客已经等了差不多一个月，难道我们要告诉顾客再等6～8个星期才能收到一台电脑吗？”产品供应的紧张使他们担心顾客会转而选择其他品牌。
海尔全球化战略的新指向
我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不是用来认识事物，而是驾驭。
迄今为止中国企业的收购，除了重化工能源矿业的收购模式外，大多只是看好国外企业的渠道、品牌、技术，在收购后把制造业搬到中国来。例如，格林柯尔先在欧美收购一家有技术特点的汽车企业，然后再利用其技术在国内建厂，以便把海外的技术和国内的成本优势结合起来；万向集团收购了控制着美国主要销售网络的汽车零部件公司UAI，将该公司的贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产，既保持了低成本的优势，同时又通过UAI的销售网络销售，更好地深入美国市场创造自己的品牌；格兰仕走的是OEM的道路，通过收购国外企业的生产线，把全世界的各类生产线搬到了国内，无形中又得到了国外现成的市场。而海尔这回却是反其道而行之。美泰克在美国完整的生产线、在北美地区的配送网络和渠道、高端的强势品牌以及重要的上市通道，都是海尔创立世界级的品牌所亟需的。
假如海尔对美泰克整合，可能就会放弃那种大规模生产的思路，转而采取量身定制的生产。不排除将来把某些基础部分迁移到成本更低廉的地方的可能性，但是立基于市场对生产线进行改造却是最为迫切的需求。首先不是制造业基地的外迁，而是制造业基地从大规模批量生产到量身定制外加服务的转型。这是一次重大的转型，海尔有这样的基础，有这样的流程和文化，也有这样的驾驭能力。
戴尔量身定制模式的实质是一个渠道商，是一个针对特定市场的配送中心。一切的零部件都是现成的，只要根据订单组装配置就行。海尔经过十几年的游击战争，已经摸清楚了市场的动向，看到了个性化时代来临后的量身定制的辉煌前景，而且花了6年工夫，专门打造了适应量身定制生产体制的市场流程链条。家电巨头庞大的身躯、强大的惯性，已经颠覆了应需而变的市场运行法则。海尔模式有着根深蒂固的客户气息，有着“每天从零开始、每天比昨天有提高”的创业精神，或许哪一天把GE 或惠而浦拿下来也不是没有可能。
不是模式带来辉煌，而是惟有强者才能把自己的辉煌状态宣布为模式。海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔就可能够凭它颠覆家电市场。因为他们都是强者。
一如美国海军“夏季脉动04”演习，同时调动七艘航母，在五大洋演习，最后齐集太平洋，显示了一个明确的“全面制海”的战略指向：“全球力量，全球到达”。竞购美泰克则是海尔全球化战略的一次新演练，它明确无误地显示了海尔的全球化战略的新指向：“全球力量，全球到达”。
张瑞敏：海尔全球化思维（1）
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。对他们来说，关键不在于拥有什么，而在于需要什么。
——题记
有20年企业史的海尔从上个世纪末开始拓展海外市场。10年过去了，海尔集团在海外屡建基地，产品出口到160多个国家和地区，2004年全球营业额为1016亿元人民币，来自海外的收入10亿美元，不到总收入的8％。2005年7月20号美泰克正式对外发表公告，海尔及其合作伙伴已经退出对美泰克的竞购。观察家们认为海尔参与竞购是一个风向标，可能预示海尔全球化的转型。
难道真是海尔全球化的变线？
此前张瑞敏一直坚持走“日韩式”的品牌道路，立志把“海尔”打造成全球一流的消费电子品牌。他不屑于“欧美式”并购国际大品牌的捷径。张瑞敏说：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”这回竞购美泰克，媒体认为这是海尔全球化战略“一个重大而惊人的变化”，是海尔放弃“日韩式”自主品牌的全球化、转而仿效联想走“欧美式”并购品牌的全球化。
起初，我认可了这种一般性的观察。可是当我仔细研究海尔实施全球化的过程以及张瑞敏的企业思维后，我却发现上述评论，纯属观察家和媒体对张瑞敏的全球化思维的误解。
要切入张瑞敏的全球化思维，就不能不追溯到在海尔历史上那个具有决定意义的瞬间。
具有决定意义的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个 具有决定意义的瞬间。
前文提到的1984年的张瑞敏德国之旅，“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹”影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了跟他一样的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑 ：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁！
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。起初为了推开市场，经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。几十年后盛田昭夫回忆，那是他曾经作出的最好的商业决策。张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是张瑞敏特别看重第一次亮相的感觉。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证说明都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。关键不在于拥有什么，而在于需要什么。
量身定制的美国制造
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔的全球化，一直就受到不明真相者的质疑。当初对海尔到美国投资设立工业园，国内外专家、学者一片置疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要远渡重洋到人工成本最高的美国去办工业园区？2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。确实，世界家电产业正在进行产业大转移，中国成为世界上最大的家电生产基地，配套最齐全，欧美、日韩等家电生产国早已开始将生产大规模转向中国，在这种形势下，从产业群落聚集效益看，美国不是产业投资的好去处。人们习惯于从已有的东西推知将要达到的东西。
张瑞敏：海尔全球化思维（2）
但是，迄今为止，海尔在美国市场上制胜的利器就是量身定制。例如，Office Depot希望海尔的小冰箱�
