思维,决定一切-第4章
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将这个顾问的思路延伸得更广，他只需要沿着集体智慧的成果继续往下做就可以了。
发挥团队的力量
每个咨询团队成员都各有绝招，各有特点。因此必须充分利用各自的优势进行知识共享、弱势互补，
才能依靠团队的力量取得成功。
一个优秀的咨询团队，既需要能准确把握客户需求、决定项目正确方向的决策者，也需要具备极强学
习能力与执行能力的实操者，还需要经验丰富的能协助解决问题的参谋者，有可能还需要甘当铺路石
的项目助理。在咨询过程中，只有充分发挥团队的力量，才能使项目快速运转，仅靠个人的苦苦思索，
是无论如何也达不到集体智慧的高度的。
在一个营销战略的前期市场调研项目中，我们的团队就是依靠团队每个人的优势完成了一份较高水准
的调研报告，得到了客户的赞赏。当时的团队中有一个博士做项目总监，另外一个博士做项目经理，
有一个MBA，有资深顾问，同时也有研究生。这样的豪华阵容在前期市场调研中碰到了前所未有的困
境。按照原来的计划，由一个管理工程专业的博士作为项目经理，主要负责整个项目的运作。但这位
博士研究能力很强，把控项目的能力却不足，导致前期工作开展时没有抓住重点，该做的事情做得不
够，不该做的事情做了一大堆；团队成员的配合也存在问题，原因是他不懂得利用各成员的优势为其
所用。于是集体进行了研究，决定调整团队分工，在项目总监的指导下，管理工程博士集中精力进行
数据分析，MBA主要负责实操流程的协作，资深顾问利用其丰富的经验进行市场判断，而研究生则负
责整个报告的撰写。这样，每个人的优点都在服务项目的原则下得到最大化的发挥。特别在项目后期，
不擅长于组织的管理工程博士利用其最强的适用于非线性数据预测的灰色神经网络系统分析方法，成
功地在有限数据的基础上预测了全国市场以及区域市场的各个主要市场指标，从而为整个团队后续的
跟进以及定性的研究奠定了基础。
企鹅与孔雀
不同的项目，都需要搭配不同的能胜任咨询项目的团队成员。基于咨询公司人才储备计划的需要，在
咨询过程中也经常会有新的团队成员加入。这个过程，是新的信息汇集的过程。新的团队组合、新的
咨询顾问的加入都带来了咨询团队新思维的激发。
这就像一群循规蹈矩的企鹅，每天重复地依照自身的规则工作着，突然来了一只漂亮的孔雀，如何对
待这只带来若干冲击的孔雀，的确是需要深思的问题。
有个例子让我们体会很深刻。当老客户要求我们继续合作新的项目时，我们带领新的团队开始了前期
的调研工作。这时无论是旧团队成员还是客户人员都会觉得比较烦，毕竟我们对其情况已经相当了解。
但其实不然，新团队成员的咨询顾问在进行提问的时候，他们按照自己的理解提出了很多老团队成员
习以为常、有可能忽视的问题，他们带来了新思维，打破了老团队成员的思维惯性。
不能为了个人而团队
一个团队管理者必须肩负三大责任：一是思想工作，二是业务指导，三是对外沟通。
一个团队配合的好坏，关键看团队管理者也就是项目经理能否真正做好思想工作，也就是要传递经盛
文化，用经盛咨询统一的价值观来指导咨询团队成员形成共同的行为模式。
有的项目经理只是为了个人而团队，只要能够保障自身的利益以及项目的进度，不重视团队成员的协
作与能力提升，那是致命的错误。我们历来强调项目经理必须为了团队而团队，必须致力于在咨询进
程中为公司培养人才。
客户比专家重要
一个闭门造车的咨询方案，很难得到客户公司支持人员的充分理解，即使再完美的方案，也会导致执
行的不力。咨询顾问必须在提交方案之前将其要点充分地与客户项目对接人员交流，最大程度地争取
其支持。毕竟，最熟悉企业情况的是他们。
客户才是企业创造财富的主体，咨询专家不过是一个协助者而已。咨询顾问一定要牢记的一点就是自
己的协助者身份，咨询公司的主要职责是方式方法的引导和教授，而最终方案的形成仍然来源于企业，
来源于员工，来源于最贴近市场的人员。咨询顾问提炼的方案是在此基础上形成的整合意见。一个方
案如果没有与企业人员反反复复的讨论与获得认可，是无法得到通过的。
无法让客户操作的方案不是好方案
方案的操作者主要是中层人员，最终需要其上传下达，使方案的实施逐步开展。因此，在咨询过程中
就应该对各级管理人员进行培训，有的项目还需要由咨询公司向员工进行直接的讲解。
只有本着客户比专家重要的定位，咨询顾问才能在每一次沟通中都能不摆出专家的架子，说一些企业
人员听不懂的话，画一些企业人员看不懂的图，开发一些企业人员理解不了的模型，他们提出的方案
要尽量贴近企业整体人力资源的素质。当然，这并不是要故意降低咨询公司的权威与专业性，两者并
不是矛盾的。如果咨询顾问没有重视实施过程中可能出现的操作性细节问题，一味地依照自己的思路
追求完美，那么咨询方案必然会受到质疑，并将在实施辅导的过程中付出代价。
与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径
咨询顾问切忌将自己摆在过高的位置上，认为自己掌握了专业知识与咨询技能就高出企业管理者半
截，这是极为错误的观念。咨询运作的过程，不仅仅是企业从咨询公司获取知识的过程，同样是咨询
顾问从企业得到实践真知的过程，这充分地体现了教学相长的特点。问题的解决，不是靠咨询顾问独
自操作的，而是通过与企业管理者共同的思考实现的。甚至有的时候管理者在咨询顾问点拨之下的思
考成果比咨询顾问的还要精彩，这可让咨询顾问获得思路上的重大突破。
企业管理者能够从管理实践，从企业自身情况给咨询顾问提供一些具有实操性的建议。这就像买画的
人，他的心里有一幅模糊的蓝图，但他没受过美术方面的专业培训，让他自己把这个图案画出来极为
困难。但是他能够直观地去表述他到底需要什么样的画，并且当几幅可以参考的图画放在他眼前的时
候，他能够凭着直觉判断哪一幅画更符合他的蓝图。而画画的人也从中体会到如何才能画出更加符合
人们愿望的画来。
咨询顾问与企业管理者的角色互换也能说明这一问题。很多在企业里积累了足够经验与能力的管理者
投身到咨询顾问行业，以使自身的能力在短时间内得到快速提升，同时把他在企业里的成功实践推广
到其他企业；还有很多咨询顾问在沉浸于咨询项目数年后选择到企业的管理实践中吸取实践真知。但
有一点是确定的，理论永远来源于实践，这就是客户比专家重要最深层次的解剖。
做咨询就是做人保持距离，就是保持权威和执行力
咨询公司的角色导致咨询顾问与客户的充分有效沟通必然是建立在保持距离的基础上的。保持与客户
的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，能够从第三方客观的立场看问题，才能保持权威与
执行力。
经盛文化之公开、公平、公正原则
“在咨询过程中，我们并不是客户的朋友，而是作为第三方的客观咨询顾问，我们的方案是站在公司
的立场上提出我们的客观建议，而不是针对具体部门和具体的人，我们决不能涉及到客户的内部矛盾
与纠纷之中。”——摘自《经盛企业文化手册》
外来的和尚好念经。当一个企业需要咨询顾问深度介入的时候，并不仅仅是因为咨询公司的专业能力，
更为深层的还在于其需要一个第三方的权威机构统一内部的认识。在一个咨询项目的报告会上，几个
客户公司的部门经理听了我们的讲解之后显得很激动，表示非常认同咨询公司的观点，认为这些观点
能够很好地指导他们的工作。而在会后，总经理不解地询问底下的人：这些都是平日里我反复跟你们
讲的问题，为什么我讲你们不听，而咨询公司讲你们就接受呢？
其实这就是距离的原因。同一利益体中的群体，必然会因为利益关系而影响公正性，从而在一定程度
上阻碍了沟通的有效性。这就好比两只困倦的刺猬，由于寒冷拥在一起。可因为各自身上都长着刺，
于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合
适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎伤。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样
做可以获得下属的尊重；同时还要与下属保持心理距离，以避免在工作中丧失原则。
反观咨询顾问的角色，他的定位在于跳出企业看企业，跳出问题看问题，从客观公正的角度把握解决
问题的方向。如果不与客户保持适当程度的距离，就难以保持独立的地位，反而容易受到客户思想的
干扰，无法把问题看得清晰透彻，无法稳、准、狠地保持自己鲜明的立场。当你的立场不坚定、开始
受到企业人员观点左右的时候，执行力的危机就出现了；企业人员不会再对一个立场并不坚定的咨询
顾问的观点进行深入分析，在执行中也肯定边怀疑边实施，很大程度上削弱了项目的执行力度。
一般的项目中，管理咨询顾问均有自己独立的办公室以及住宿场所，独立的第三方的客观思考是管理
咨询顾问必须严格遵循的规则。无论在调查访谈中，还是沟通探讨中，管理咨询顾问均以不卷入企业
相关利益为要义。要切实保证提出的方案是以事论事，所有沟通均通过正式的途径进行，不宜在私下
场合非正式地进行。
有的咨询公司习惯于与客户公司的人员打成一片，喜欢隔三差五地邀请项目公司领导共赴晚宴，几杯
酒下肚之后，什么话都可以说，大打感情牌、义气牌。这样的做法很容易就突破合作双方的距离界线，
项目的进展必将受到影响，原来希望以外来咨询公司独立第三方介入的角色，潜移默化之中已受到破
坏，凡事不是以能力为基础，而变成以感情为基础。
我们并不认同这样的做法。正是这样的做法导致咨询公司一步步地丧失了权威。在客户眼中，管理咨
询顾问是崇高的、神圣的、能够给予他们方法与力量的，而不是和他们在一起吃吃喝喝、称兄道弟的。
咨询顾问关于该企业的任何看法，都应在正式的沟通中发表出来，而不应在私下的场合中透露或者表
述。
保持距离并不等于忽视沟通
作为具备专业职业操守的咨询顾问，应该明了保持距离的分寸。良好的沟通技巧将有助于项目方案的
完善以及知识转移的有效性。高素质的咨询顾问不应终日埋头苦干，全身心地投入于各种专业模块的
设计以及研究报告的编写之中，这样很容易出现自我封闭的情况，在缺乏与客户充分沟通的情况下形
成定论，这是导致项目陷入停滞或者得不到客户支持的一个原因。咨询顾问应该是开放的、主动的，
在项目思路上、思考模式上应该占据主导和主动的地位；在具体的项目筹划中，应与客户形成更为紧
密的合作模式，这样才能将项目不断推向前进。如果双方始终处于猜疑、有所保留的地步，那么项目
将无法取得良好的效果。
在沟通过程中，咨询顾问应该重点捕捉企业主要领导人的思路，毕竟带领企业风里来雨里去、对于企
业情况最为了解的是他们。但是，这并不意味着与企业领导人沟通好就行了。咨询顾问在多数时间仍
然需要与项目对接人员、各级管理人员进行交流，并且，这个交流也不限于调研阶段的访谈，在项目
研究阶段、方案撰写阶段，均需与相关人员就有关问题进行多次讨论、澄清以及说服，工作做足了，
咨询团队在企业中的地位就得到有效的尊重及维护，有利于咨询公司与客户公司的长期合作。
在项目运作中，我们总能在开完讨论会或培训课之后，听到客户公司的管理人员兴奋地引用我们的用
语，甚至和我们形成了一致的思路，这是最为可喜的现象，也是令我们倍感满足的事情。
第3章
人才辈出——咨询最大的成就
在咨询过程中开始必要的知识转移是保证方案实施后对接项目成员具备实操性、学会系统思考问题方
法的�
