思维,决定一切-第3章

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同时不要把所有的问题都考虑得太复杂。　

战略无非是明确告诉人们，我们存在的目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，只要这三个问题想
清楚了，战略也就形成了。　

很多企业的决策者是完美主义者，本着企业长期发展的需要，和我们就战略规划的项目进行探讨。我
们发现有的企业把握方向的能力很差，能从一个问题鼓捣出多个问题，自己给自己制造了不必要的麻
烦。比如某企业在一个行业里做久了，很想在这个行业里继续发展，于是就围绕着自己的强项来设计
战略。但情况往往不是这样。当他们看到别人从某种发展模式中脱颖而出，就觉得自己的企业是不是
也该这么走，今天学这个，明天学那个，结果搞得自己最核心的优势都丧失了，该往哪里走也没有方
向了。等到找到了方向，又迟迟做不出明确的决定，总想着先规划好每个细节后再行动，可是等到规
划做好了，时机早就丧失了，而自己企业内部也因为决策者的犹豫不决耗费了大量的资源和精力，自
己消耗了自己。　

因此我们说，把复杂问题简单化是一种宏观的战略能力，这是战略首要的原则。把复杂问题简单化并
不是否定问题的复杂性，而是要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”。　

愿景领导是把复杂问题简单化的根本导向　

很少有企业能一边在享受安逸、一边进行充分的准备经营企业。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现
金流、稳固的基础、适合的人才、足够的竞争力之后再放手一搏。可惜这是不现实的。只要你选择进
入某一行业市场，那么决定你的脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手，而且，你的资源永


远都是有限的，人才也总是有限的，时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略
规划体系的严密构建达至成功的观点都是不现实的。　

中国大部分成长中的企业最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大
哲学命题进行详细的、富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子，只要
勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么是
过程开始前解决的问题，什么是过程中解决的问题，否则，就会陷入应抓住问题核心迅速作决策时却
犹豫不决，将问题变得复杂化，应该严格管理时却错误地认为问题并不复杂、可以简单处理的怪圈。

把简单问题复杂化是一种微观执行能力　

决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿
景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现
微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟
进的问题。对这个原则，企业管理者很多都把握不好。　

战略的实施是微观的。你可以说我们的战略目标是什么，在某个领域如何竞争，但在操作时要明确如
何具体进行任务分解，时间怎么安排等，不然肯定实施不了。　

年度经营计划一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有
哪些，客户满意度指标有哪些等。

战略目标在部门之间应如何落实责任，部门怎么将指标体系落实到个人，怎么建立一套完善的战略实
施跟踪体系，如会议制度、信息制度等，这就是细化。　

抓大而不放小，细节决定执行力　

复杂与简单的辩证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业内没能得到很
好的实施。咨询公司尤其应向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定
正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却在阴沟里翻了船，这样的事情经常都在发生。可以想象
一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，
这怎么能保障自身的长远发展呢？

细节不能停留在口头上，必须有细化的制度做保障。以营销为例，依据战略规划分解的指标，必须层
层分解到部门，分解到岗位，分解到个人，甚至要求将销售额指标分解到每天。又比如在目标管理中，
要求提交周计划，按照周计划对员工进行每天的目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划
的执行。　

“没有精彩的局部，就没有波澜壮阔的全局。”　

天下大事必做于细　

初入行的咨询顾问，极容易因为某些思想火花而误入歧途，以为提出了创意或想法就能解决问题，这
样只能导致设计出的方案粗陋不堪，难以实施。方案必须细化、细化、再细化，不断进行目标分解，
构筑严谨、可操作的项目实施体系，否则咨询顾问自身无法提高，也无法真正对客户负责。


当然，咨询方案的细化必须要把握一定分寸。很多客户基于可操作性的理由，要求咨询方案不断细化，
这在一定程度上增加了企业人员对于咨询公司的依赖性，同时也与咨询公司客观第三方的角色定位相
悖。为什么这么说？咨询公司对于客户公司怎么也熟悉不过那些与企业朝夕相处的员工，只有他们最
了解企业的情况，也能从自身工作的角度出发把方案做得更精更细。因此，在咨询顾问提出总体实施
方案之后，必须抓大局、定基调，同时给予这些员工细化的思路以及工具方法，但深度细化、开拓创
新的任务必须由企业人员来做。如果说什么事情都由咨询顾问来完成，那么这套方案仍然是咨询公司
的方案，而不是企业的方案，双方合作的价值也就难以体现了。　

第2章


价值观比咨询重要企业如果仅仅为了咨询而咨询，那么一切都毫无意义。企业不是为了咨询而咨询，
而是为咨询能为整个企业组织带来可激活的价值。所以，一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案
的态度为企业提供服务，他们永远都抓不住客户的心，体现不了咨询的价值。没有高于咨询的咨询信
仰的支持，就好像航行中没有灯塔，随时都可能触礁。　

思考比作为重要　

没有思考，作为将失去方向　

咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能避免无用功。　

做过几个咨询项目的咨询顾问，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新项目中直接套用招数。这
将导致其必然又跳入一个自设的陷阱，一不留神就会走偏方向。　

我们强调思考比作为重要，最核心的理念其实就是找对方向。一个咨询顾问在项目进展中必须在开始
下一步工作之前多问问自己：我做这件事情是为了什么，它的方向在哪里？为了解决这个问题，我应
该把握哪几个关键点才能形成不偏离方向的框架性思路？

不这么做，就体现不出咨询的价值。试想，一个不先进行系统思考而偏离方向的咨询顾问，带着一群
已经偏离方向的企业管理者，后果将会如何？

不创新毋宁死，不思考无创新　

咨询顾问一定要灵活运用各种模型进行结构化的假设与分析，模型组合往往无法涵盖实际客户公司项
目的所有因素，仅仅是借以进行思考的工具。在思考模型的指导下，咨询顾问可以迅速判断问题的关
键所在，这样有利于培养咨询顾问把握大局的宏观思维能力。但聪明而又务实的咨询顾问一定很快就
会发现，当他进入项目角色之后，影响企业某一局部运行的若干因素侧重各有不同，增删也不一，在
结构化思维指引下，他仍然需要自身进行创新，甚至根据自己的分析，整理出新的模型或图表来说明
问题。在我们的咨询过程中，我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力。

相信这样的过程是任何一个咨询顾问都曾经为之雀跃、兴奋的，在纷繁复杂的企业运行环境中，捕捉
最为关键的问题、分解成最为关键的因素，结合该企业现实可行的思路进行提炼整合，最终形成思维
的轨迹，形成企业创新的方案，这是咨询智慧最集中的体现，是运用企业共性规律于企业实际个性的
严密推理，是咨询价值的核心。咨询顾问带给企业的，最终将归结于企业运行规律个性化分析的整体
思维能力。


咨询顾问并不神秘，只是一群专业的企业管理的思辨与践行者，比埋头于企业实际工作的管理人员更
为客观地掌握企业运行规律的人员，因此，咨询顾问应该在项目运作中体现出自身的特点与价值，体
现专业的分析方法与技巧，并应该在过程中尽可能多地传授。初出茅庐的咨询顾问师经常使用很多客
户难以理解的专业术语，甚至借此体现专业，实际上无此必要，有时反而会引起过多的反感与抵触，
建议这些咨询新人们能与长期从事实践工作的客户公司人员多作交流，碰撞出思想的火花，从而实现
互动的双向的交流。　

过程比结果重要　

思维方式的转变比得到精美的方案重要　

咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了50％的结果；如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去
余下的50％，可能连成功开端所带来的效果都将失去。　

咨询成果的绩效评估量化问题是咨询公司与客户谈判的另一焦点问题。有的客户甚至提出了若干指标
以检验咨询绩效。可量化指标是一种办法，但其并不高明，也是咨询公司无法接受的。咨询公司极少
介入项目实施的行业惯例意味着项目实施成功的主要因素在于企业内部人员的能力。因此，在项目方
案阶段的合作是极为重要的。如果对接失败，即使方案再完善，设定的目标也难以实现。　

在过程中充分发挥脑力激荡的作用，在短时间内掌握咨询思维的要领，是企业参与项目人员必须牢记
的。聪明的企业领导人会千方百计地要求咨询公司高层举办各种类型的培训讲座或讨论会，不断地向
企业管理人员灌输新思维模式。　

方案实施的“行先于知”原则

在咨询前期的报告提交阶段，我们强调的是过程比结果重要，要重视过程培训给客户带来的思维模式
的冲击。但在方案进入实施辅导期后，就要强调不要为了方案而方案，有时结果比过程更重要。这听
起来又是一个矛盾，其实就是要培养辩证思考的能力，灵活运用矛盾方法来指导项目进程。

大部分企业都存在这样的情况，咨询公司的方案得到认可开始实施之后，发觉人力资源的实操能力距
离方案实施要求尚有一定的差距。所谓说的容易做的难。我们最近有一个项目，实施方案出来之后，
主要负责实施的部门却还在雾里看花，无法按照要求制定本年度的实施计划。尽管他们的高层都很清
楚应该怎么做，但不可能让高层去具体操作，而中层又在为如何制定计划而烦恼不已。　

当我们进行辅导的时候，发现问题的关键是该企业过度重视过程，陷入了为了方案而方案的怪圈，中
层都停留在想的阶段，迟迟不采取具体的措施。这时我们就给他们狠狠地敲了一个警钟，告诫他们，
如果再犹豫不决的话，大半年就过去了。不要等到完全将方案消化、理解了再去做，那时什么都晚了。
况且没有在实践中运用这个方案，就无法理解方案思想的精髓。因此，必须尽快着手细化方案的实施
步骤，先做了再说，然后再在实践中发现问题，检验效果。

团队比个人重要　

三个臭皮匠，顶个诸葛亮

咨询公司与策划公司最大的不同就在于咨询团队。只有依靠团队的力量才能获得系统思考的能力，才


能为客户提供真正深层次的智力服务。　

最明显的体现在于集体集中思考、集中解决问题的基本工作方式。每一个项目都有大量的工作要完成，
单靠某一个人的力量是难以按照项目运作的时间安排完成任务的。因此，合理分工、集体思考是基本
的工作方式。一个咨询顾问两三天才能形成基本思路的问题，集中所有咨询顾问进行专题研讨，可能
两三个小时就能拿出一个框架来。

比如在咨询创新工具或者模型开发方面，咨询公司经常的做法是某个顾问开发了一个分析工具以支持
方案的逻辑性，于是大家都放下手头工作，到会议室集中讨论。你提一个思路，我画一个图，很快就
将这个顾问的思路延伸得更广，他只需要沿着集体智慧的成果继续往下做就可以了。　

发挥团队的力量　

每个咨询团�