格兰仕精神-第13章
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经过大家齐心协力的努力，终于以冲锋速度拿出了让法国客户点头的样机，并抢在圣诞节前如期交货。后来，法国客户要求增加烧烤功能，他们也迅速做到了，由此奠定了格兰仕微波炉在法国市场的地位，并在欧洲其他国家推广开来。
“一团和气”
有一只流浪狗，无意间闯进一间四壁都镶着玻璃镜的屋子。突然看到很多的狗同时出现，它大吃一惊，这只狗便龇牙裂嘴，发出阵阵低沉的吼声。而镜子里所有的狗看来也都十分生气，每只狗的脸上也出现怒吼的面孔来。这只狗一看，简直吓坏了，不知所措，开始绕着屋子跑起来，一直跑到体力透支，倒地死亡。这好象也在说明我们的人际关系，人要更积极主动的表达心中的善意，那自己周围的情形必会有所改善，就会和谐得多。
在《格兰仕人》报上，我们看到一位员工的父亲写来的信：“……近年来有空上街逛商场，总会到格兰仕的专柜前去走走，只要看到有顾客驻足，我就会迈步上前滔滔不绝地介绍格兰仕的产品如何过硬，企业是世界冠军，售后服务也是世界一流的。到朋友家做客，看到家家户户用格兰仕微波炉和空调，我感到由衷的自豪。格兰仕培养了我的女儿，也感染熏陶了我……”
格兰仕的家属散布全国，他们又感染着自己的亲朋好友，无形之中形成一支庞大的义务“促销员”队伍，相助格兰仕成长壮大。
有位业务员的妻子临产，在医院打电话给丈夫，电话通后问丈夫在干什么？丈夫说正在商场布置终端。妻子一听把想说的话吞了回去，因为那是周五，周末可是销售黄金时间。丈夫想来想去觉得不对头，当晚忙完终端的事，第二天大早坐飞机赶回来。妻子已经生下个大胖小子，见到他，喜极又嗔怪：“谁叫你回来了？就你能耐，我生个儿子都不会？”
格兰仕的员工能如此全心投入工作，倚仗的就是这些对他们理解和支持的家人。所以，我们在职场上工作，能够争取到家人对我们工作的支持和理解，那么我们在工作上就会没有后顾之忧，相反我们会得到家人在工作上的帮助。
在格兰仕，从管理层到基层员工，很多新生的孩子都是由他们的妻子、父母、公婆带着。售后部一位女员工产后四十多天就上班了，原本她可以休三个月产假，但时值空调售销旺季，工作忙，她便提前赶回公司。出差路上想念女儿，打电话回家，婆婆告诉她小家伙吃得好睡得好，白白胖胖只管放心。她说：“我怎么听不到她的声音呢？”婆婆笑起来：“她才多大？会说话吗？”年轻妈妈醒过神来，眼泪直掉：“那你把她弄哭也可以啊！我想听听她的声音！”
所有的得到都要付出，很多老人为了顾全子女亲情、工作两不误的心来到南方，在语言不通、气候也不适应的新环境中生活。即使如此，因早出晚归员工们跟孩子相聚的时间也有限。孩子上学读书，大多是长辈们接送。孩子幼小的时候最难，少不了生生病，不生病也要上医院打各种疫苗，同样总是这些不会说粤语的长辈们抱着孩子一趟趟跑医院。女员工有时要出差没法奶孩子，长辈们便给孩子喂奶粉，和别的好吃的。
在一次业务员会议上，桌上摆了几百只（又鸟）蛋。原来有位业务员忙于工作，没能参加儿子的满月酒席，副总裁赵静亲自为他准备了这些红（又鸟）蛋，祝贺他喜得贵子。业务员们对着红通通的（又鸟）蛋，不由得泪湿眼眶。那位业务员哽咽着说：“我得了个儿子，全是太太的功劳！孩子长得可好了，全是太太的功劳，我爸爸妈妈的功劳……”大家哭成了一团，为了他们家人巨大的付出，为了他们心中辉煌的梦想……
人永远最重要，格兰仕能创造出“世界第一”靠的是人心的投入，绝不是钱堆出来的，这种情感，这种付出钱买不到。
老梁总常说：“变山变水先变人。无论计划经济还是市场经济，企业走到一定时期，总要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本，人的成长不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。”在这种思想的指导下，一批又一批新人融入了这个大家庭中。
李淑铭是创业老臣，人们都亲切地叫她“铭姐”。格兰仕员工身体好，很少有人生大病，有回一位外地员工病倒住院，多年没下过厨的她向婆婆请教，亲手为员工煲好汤送去。像为员工包扎一下弄伤的手之类，在铭姐看来是再平常不过的事了。她说：“我也是当母亲的，看到别人的孩子很自然会想到远在异乡求学的儿女。将心比心，如果自己的儿女在外让人冷淡，心里会是什么滋味？”
平凡的岗位平凡的工作，平平常常的事，一点一滴凝成感动的力量。一支流着格兰仕血液的团队，他们特别能打硬仗，同时他们身上也流淌着对家人的爱的血液，才换来了家人对他们的支持，这是格兰仕屡创奇迹、＇奇‘书‘网‘整。理'提。供＇在残酷市场竞争中生存壮大的根本。
人帮人 人带人
在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。很多时候，帮别人就是帮自己。
为快速拓展海外市场，格兰仕决定在海外业务线推行“师带徒”，当然对大学生们不能用这么老土的名字，一番推敲，便发明了“分裂繁殖”：打下江山的前辈在工作中培养新人，等新人基本掌握业务技能后，把旧的市场交给新人，自己改去开发新的市场。
这不是一般的“师带徒”了，还要把千辛万苦打下的江山交出来。那会儿分配体系也没有制定出来，全靠企业文化加私人感情硬推。
梁杰初、沈朝初是业务骨干，有“主管”头衔，分裂繁殖首当其冲。梁昭贤亲自找梁杰初谈话，要他带头。一看“贤哥”出马，梁杰初嘴里发苦。他是个感性的人，平时工作生活上有什么事，总是向好脾气的贤哥倾诉。现在贤哥要他出来带个头，还有什么办法？唯有硬着头皮说“顾全大局，理解支持改革”。
带出徒弟后，梁杰初给调去了日本市场。众所周知，日本市场是全球最难打的市场之一，而且跟欧洲诸国的国情完全不同，他以前累积的经验全不管用。
最初的日子好难过，但梁杰初也知道，格兰仕表达对一个人的高度信任，就是交托富有挑战性的工作。他决心挑战自我，不负公司厚望。居然也就成功了，后来格兰仕还成为第一家以自有品牌进入日本的中国家电企业。
沈朝辉最早也是冲欧洲市场，但远没有梁杰初那样幸运，他磨了很久才签下一个英国客户的单。不过，这是欧洲市场最大的客户。沈朝辉的性格比较内敛，初出茅庐时不管多艰难从来没向梁昭贤诉过苦，“分裂繁殖”被调去开拓亚非拉市场，大面上也没闹情绪。但心里却是另一回事了，那会业务员提成只看订单，留在英国的徒弟提成倒比自己高，又不是圣人，能没有想法？
沈朝辉是业务主管，开拓亚非拉市场，公司给他配了几个新业务员。新人工资低，而他有基本保障。没办法，自己好不容易新开拓出来几个客户资源，只好又分给新人，以保障他们的生活。只是这么一来，他体会到了当头的难处，觉得高层也有高层的不易，想想有时自己的提成收入比老总还高，心里也就平衡了。于是他给自己定位“全球开拓”，决定凡事要用全局的眼光来看问题。
愿意吃亏的人最后得到的最多，因为成长空间大。梁、沈如今都成为了格兰仕第二代管理人员中的核心骨干。
当然不是所有的人都肯吃亏，也有人闹别扭，碰上这样的前辈，新人唯有自己摸爬滚打了。1998年进格兰仕的李旭升，前辈不想给调去新市场从头来过，不肯教他，结果小李总也不能“出师”。他脾气犟，闷着头屡败屡战，历时一年多拿下一份14万美元的订单，是新人中订单最大的，成了新人的榜样！正开心，“分裂繁殖”把他调去开拓加拿大市场——“老人”没动，动了新人，真有点不公平。可是肯成长的人，才会有更远大的未来，格兰仕上空调项目，李旭升再当排头兵，如今是格兰仕海外市场部空调部部长。
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。现在格兰仕海外市场部60多个业务人员已分裂繁殖成为36个科室，“新人”、“老人”都在成长。
在这个模式下，格兰仕以让业界惊叹的速度培养出大批急需人才，其中海外市场部全部都是年轻新秀。2002年，格兰仕80多亿元人民币的销售额，由100个负责国内市场的业务员和60多个负责海外市场的业务员完成，平均每个业务员完成的业务量达5000万元。
他们不是猎来的高手，也不是海归派，基本上都是国内普通高校培养出来的本科生，以他们的学历在国外找份好工作很难；跳到跨国公司在中国的分公司中去，也只会用他们开拓中国市场；跳到别的国内企业去，有哪家能提供格兰仕这样广阔的平台？年轻人大多有冲劲有抱负，站在广阔的平台上，很容易让他们产生远大理想和一种荣誉感：自己是创造世界纪录团队中的一员，是携中国产品走向世界的人。而在这个过程中，又能获得丰厚的物质回报。
这些年轻人是幸运的，多少名校出身的人，在海外获得博士、硕士学位的人，青春岁月中也不曾创造如此辉煌的战绩，成为中国当代企业闯世界历史中绕不开的一群。
一般来说，新推出的制度总是不会那么完善。不能不佩服格兰仕是个创造奇迹的地方：还没有相应的分配制度，“分裂繁殖”就能铺开推行。我们知道跨国集团模式成熟，打他国市场有常规套路，其机制确保着复制成功的几率。格兰仕限于自身的条件，打海外市场没法学跨国巨头，只能发挥自己的长处自创新招。是强大的企业文化给了格兰仕人信念，因此他们敢于放手让一批毫无经验的学生去全球闯荡，在新锐们取得成绩后又不“娇惯”，固执地维系着自己的传统。
而在我们的很多企业中，很简单的成熟制度都难以推行。不是吗？海尔做到了“开会不迟到”，就让许多人赞叹不已！还有上班签到，多少企业推行一阵就没了下文。我们实在应该思索一下，那些能把简单事情做成的企业究竟有什么内涵？
这就是格兰仕人，平平常常中透着伟大。
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